IL  COORDINAMENTO A SCUOLA 
TRA FUNZIONE E POTERE
di Antonio Valentino

Di coordinamento si parla più nella pratica che non nella normativa scolastica riferita alla scuola. E' certamente parola ricorrente nei POF più attenti agli aspetti organizzativi e gestionali, mentre nei CCNL del comparto è del tutto assente; anche se figure come il coordinatore della didattica o il coordinatore di classe o di dipartimento sono ormai consuete nei nostri istituti.

Tra normativa e ricerca

Probabilmente il primo  testo normativo in cui se ne parla è la L. 59/97, art.21, c. 16, dove si fissano i criteri sulla cui base è stato emanata emanato il decreto integrativo per la dirigenza scolastica.  Tra i criteri è indicato "l'affidamento [al Dirigente Scolastico], nel rispetto delle competenze degli organi collegiali scolastici, di autonomi compiti di direzione, di coordinamento e valorizzazione delle risorse umane, di gestione di risorse finanziarie e strumentali, con connesse responsabilità in ordine ai risultati”. Tale criterio diventa, nel D.L.vo 59/98 sulla Dirigenza scolastica, e quindi nel D.L.vo  165/2001 - art. 25 – la previsione secondo cui “(…) spettano al dirigente scolastico autonomi poteri di direzione, di coordinamento e di valorizzazione delle risorse umane” (corsivo e grassetti sono dell'autore). 

La rilevanza della funzione di coordinamento è sottolineata con una particolare forza da Auriemma il quale parla in proposito come della “più pregnante e più moderna ed efficace figura organizzatoria". E Butera,  ne “Il Libro Verde  della Pubblica Istruzione” del 1999 (Franco Angeli editore), a proposito dei “sistemi operativi” – quei meccanismi, cioè, o sistemi che permettono ad una organizzazione di funzionare e di operare con successo – parla del coordinamento,  come funzione principe – assieme all’integrazione e alla comunicazione - nel determinare il successo organizzativo. E considera questi tre “meccanismi” un po’ come i lati di un stesso triangolo, risultati - a loro volta  - di processi strutturati, non certo frutto di azioni estemporanee. 
 Con questa configurazione, la funzione di coordinamento, importante nel profilo dirigenziale, appare non estranea alla figura docente, almeno nelle sue articolazioni, diciamo così, arricchite. D’altra parte, se si considerano i POF meglio strutturati di tante scuole, si riscontra abbastanza facilmente - è stato già osservato - come questa funzione è stata attribuita non da ieri a tanti docenti responsabili di Cdc o di Dipartimenti disciplinari o di altre unità operative di scuola e largamente sperimentata a livello nazionale.  

Una declinazione operativa

Per tentare una declinazione operativa della funzione di coordinamento, è opportuno innanzi tutto dare risposte sui seguenti punti: 

-	individuazione e definizione dei soggetti (lo staff, i gruppi, i consigli di classe e/o interclasse, le commissioni) e gli organi (Collegio Docenti, Consiglio di Istituto) rispetto ai quali la si esercita;

-	le possibili azioni, riguardanti i soggetti e gli organi, ma anche il rapporto tra questi   (segreteria e Organi Collegiali, segreteria e staff…); e cioè: gli atti formali (le direttive…) e le azioni informali (riunioni, focus group, note illustrative…).

Tra funzione e potere

Ciò premesso, si tratta conseguentemente di considerare più analiticamente i livelli rispetto ai quali si esercita la funzione di coordinamento e quali sono le connessioni con il “potere”, di cui parla il D.L.vo 165, implicate in tale esercizio.   

In prima approssimazione si assume la nozione di coordinamento come modalità di  gestire e organizzare risorse / attività - in vista di obiettivi definiti - e come funzione che, per poter essere esercitata, necessita di alcune condizioni di operatività. 

Per come la si  pratica nelle nostre scuole, possiamo distinguere due livelli 
-	quello del docente che esercita la funzione  in virtù di un incarico generalmente elettivo (viene cioè scelto dai colleghi o anche dal capo di istituto) che si ricopre in ambiti circoscritti (gruppi di materia, Cdc, altre unità operative…), che si concretizza in compiti non sempre formalizzati e a cui non si legano di norma responsabilità chiare e poteri; 
-	quello del dirigente scolastico che esercita il potere (che implica doveri e può comportare interventi sanzionatori) di coordinamento in vista della  gestione unitaria  e dell'integrazione complessiva dei servizi e delle attività. Il secondo livello ingloba il primo in termini di funzioni e compiti.

L’esperienza professionale, ma anche gli studi più recenti in proposito, ci dicono che l'esercizio del coordinamento come potere (il secondo livello) è tanto più efficace 
a)	quanto più si rifà (alla), si fonda sulla funzione;
b)	quanto più si affida a competenze di tipo relazionale o proprie di una leadership efficace (capacità di ascolto e  di sintesi, attenzione alla fattibilità delle decisioni e alla  loro realizzazione, sviluppo della condivisione, definizione di regole condivise, mediazione) e a comportamenti professionali del tipo….;
c)	quanto più si rapporta alle responsabilità affidate.
In altri termini, per dirla sempre con Auriemma, essa si configura non "come potestà autonoma che il dirigente scolastico esercita sui coordinati, perché ove fosse regolata in tal modo non sarebbe più distinguibile dalla tradizionale gerarchia, ma solo esercizio di alcuni poteri indispensabili alla soddisfazione di esigenze unitarie dell'istituzione". 

E ciò nella consapevolezza che 

-	che nessun dirigente pubblico o privato può conseguire obiettivi indipendentemente dalla collaborazione e l'impegno di chi  lo affianca; 
-	che, se si saprà distinguere tra funzioni di indirizzo o governo e funzioni gestionali, l'attribuzione dei poteri di coordinamento al dirigente scolastico, non costituisce menomazione delle competenze degli OOCC; 
-	che un esercizio corretto di tale funzione può scongiurare gli opposti timori dell'autoritarismo e assemblearismo che sono alla base dell'attuale confronto politico ideologico. 

Sempre con riferimento al secondo livello - e quindi al profilo del dirigente scolastico – , come si esercita di fatto il potere di coordinamento? L’analisi di alcune esperienze permette di rispondere che  lo si esercita attraverso 
-	atti (direttive autonome, direttive che danno attuazioni a risoluzioni assunte negli organi collegiali e nei gruppi di lavoro, atti che fanno riferimento a documenti ufficiali della scuola: dal POF alla Carta dei servizi, al PAA, al Regolamento interno comprensivo dei comportamenti, delle procedure nella costruzione delle decisioni, … )
-	Azioni (attribuire compiti, delegare formalmente  funzioni….)
-	Comportamenti coerenti. 

Rispetto al primo livello, nel rinviare alla tabella la esplicitazione di funzioni e compiti, va annotato che  un  discorso di prospettiva è complesso e difficile, in quanto si  collega all'idea di scuola come organizzazione in cui possibili ruoli di meaddle management , volti a  permettere un governo coordinato e integrato delle varie unità operative della scuola, sono da trattare con la dovuta attenzione per evitare i rischi prevedibili. Questo non toglie che la questione sia ormai matura e che necessiti di essere affrontata e risolta non appena si creeranno le condizioni necessarie, soprattutto sotto il profilo economico.  

I due livelli

Il quadro che segue sintetizza e articola - ai due livelli individuati - funzioni, compiti / atti amministrativi / azioni e poteri legati al “sistema” coordinamento.  

	Livello 1 (docente / dirigente scolastico)	Livello 2 (dirigente scolastico)	
 Funzioni (o articolazione della funzione)	•	Orientare al compito e ai risultati 
•	Favorire sinergie
•	Mediare 
•	Valorizzare i contributi
 
	•	orientare/collegare/mettere insieme sforzi, azioni dei gruppi e dei singoli
•	orientare ad una gestione unitaria la pluralità delle  azioni, attività    
•	promuovere l'interazione e l'integrazione degli apporti e dei risultati attraverso…
•	creare un  clima favorevole
•	esercitare un ruolo propositivo  e propulsivo	
Compiti, atti, azioni	•	Fare osservare le regole
•	Dare ordine ai lavori collegiali e facilitare l'assunzione di decisioni  in vista del risultato
•	Assegnare funzioni e compiti in vista di un fine determinato
•	Fare sintesi	•	incontri informali
•	riunioni formali 
•	direttive
•	note informative preventive e comunicazioni interne 
•	intese e accordi con le varie articolazioni del Collegio - o loro espressioni 
•	costruzione di decisioni attraverso percorsi di coinvolgimento trasparenti formali e informali
•	traduzione delle decisioni collegiali  in atti di indirizzo e non in singoli ordini di servizio
•	predisposizione di  condizioni affinché le varie unità operative dell’istituto  possano regolamentare le proprie azioni, per assicurare una più compiuta  attuazione al patto formativo  con gli alunni   
•	promozione di attività di  verifica, nelle varie commissioni, gruppi, consigli, comitati, circa la corrispondenza tra gli impegni assunti e le azioni correlate	
Poteri	Il potere è soprattutto il risultato della legittimazione  che gli deriva
dal ruolo formalmente riconosciuto dall'organizzazione scolastica - se però tale legittimazione si accompagna a preparazione, formazione competenze comportamenti - e all'apprezzamento di un capo autorevole  	Il potere formale deriva dalla norma (D.L.vo 165, art. 25, c. 2)
Il potere effettivo deriva da un esercizio autorevole (sui contenuti, le strategie, l'auto-gestione, la relazione)
[Potere come area di competenza professionale il cui esercizio è dovere e il non esercizio è inadempienza] 	

Coordinare  - coordinarsi

L’enfasi su tale funzione nasce dalla convinzione che essa sottende  - o meglio - è più facilmente riconducibile ad una filosofia organizzativa che si fondi su un'idea di scuola come impresa collettiva e sul lavoro docente come attività integrata e quindi impegnata a superare separatezze, isolamento, individualismi, protagonismi non funzionali che caratterizzano in molti casi e in negativo il clima delle nostre scuole.
In questa logica, andrebbe favorita nella pratica professionale di tutti i docenti la cultura  del “coordinarsi” non come funzione, ma come comportamento professionale volto a perseguire intenzionalmente raccordi, intese, collegamenti, collaborazioni,  in primo luogo con i propri colleghi dei Cdc o di materia e a superare chiusure individualistiche e incomunicabilità.